其一，标准化的基本设计。zara虽说有上万种服装，但其基本设计却远没那么多，差异化主要表现在颜色等方面。拿毛衣为例：zara会生产相当数量的白毛衣(基本设计)，一旦发现某种颜色的畅销，就让供应商很快染成这种颜色，通过快速的补货系统，两三个星期就发放到全球的门店。这就如在餐饮业，有人喜欢干煸豆角，有人喜欢腊肉炒豆角，但基本要素都是豆角：预先摘好、洗净、摆好，客人一点，几分钟就上菜。从种豆子到收割到摆放在超市，虽说整个周期是三四个月，跟从纺纱到面料到染色的周期差不多，但对于饭店来说是没影响。再比如说在重型卡车、大型巴士行业，每个客户的需求都可能不同，但在经营良好的公司，基本车型，特别是车盘底座，都有标准化设计，把差异化控制到最低，才能把交货周期降下来，供应链的响应速度提上去，这些企业就比竞争对手更有优势。很多服装企业在挣扎，一个根本原因就是款式多，缺少共同的“车盘底座”，产品在生产过程中很早就差异化，导致差异化了的过程库存太高，丧失灵活性，是供应链丧失快速反应能力的罪魁祸首。

　　其二，提高供应链的透明度。这取决于供应链上信息流的通畅。公司内部的不同部门、供应链上的合作伙伴之间环环相扣，信息流是把这些环节串起来的粘合剂。信息不通畅，供应链的透明度就下降，各环节之间就产生缝隙，只能由库存来填平。拿销售与运营为例，信息共享不充分，透明度欠佳，就增加供应链运营的不确定性，而供应链的自然反应就是增加库存(库存的一大功能就是应对不确定性)。不确定性会沿着供应链传递，并且逐级放大，离信息源越远，变动就越大，相应地就在供应链的各个节点产生出一堆堆的库存来。常言道，拿信息换库存，就通过共享信息来提高透明度，从而降低供应链上的库存，这样一旦需求变化了，企业就可以更快地消耗掉不合适的库存、建立合适的库存。在很多服装企业，供应链运营就如黑洞，产品、需求、供应信息孤岛化严重，信息流不通畅，起不到供应链的神经系统的作用，注定供应链的反应速度就慢。究其原因，除了不愿共享信息(关系问题)外，就是缺少合适的it方案(技术问题)。在zara、h&m等顶尖的服装企业里，供应链信息系统无不成为竞争利器，就在于它提高了供应链的透明度、降低了供应链的库存、增加了供应链的响应度。

　　其三，管好供应商，提高供应商的响应速度。对大多服装品牌商来说，生产外包，离开了供应商，供应链的响应度就无从谈起。拿ZARA来说，服装的基本款式由规模大、自动化程度高的供应商做成，以降低单位成本；差异化部分（染色）则由小供应商完成，这些供应商与ZARA有长期合作关系，熟悉ZARA的要求，规模小，速度快，能够很快完成染色工作，是ZARA快速响应供应链的关键一环。大小供应商结合，保证了ZARA的低成本与高速度。对于很多本土服装企业来说，供应商管理很薄弱，甚至根本不存在，没法保证供应商的绩效。例如一个服装企业的采购总监说，他们的战略供应商是个大问题，价格高、交期长、灵活度差，爱理不理。细问下，才知道他们与这些供应商既没有合作协议，也没有定期沟通，专人负责供应商关系就更谈不上，唯一存在的就是订单交易，说白了就是完全依靠市场来管理供应商，典型的“靠天吃饭”。平常没联系，一联系就是催货，搞得供应商连电话都不愿接。结果呢，供应商选择、新产品开发、产能爬坡等供应商层面的问题得不到妥善解决，就给订单层留下无穷无尽的问题，采购和供应商都在“活在当下”的泥淖里打滚，救火成了常态，供应商的总体绩效大受影响，成了供应链的薄弱一环。或许有人会说，服装行业产品周期短，节奏快，哪有时间来选择合适的供应商、管理供应商绩效，以提高供应商的按时交货率、缩短响应时间等。这其实是误区。磨刀不误砍柴功。越是此类挑战大的行业，越应该加强供应商管理。